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<핀사이트 세미나:세 개의 질문> 시크릿 노트

공유드리는 시크릿 노트는 고위드 <핀사이트 세미나>에 초청된 대표님들께만 제공되는 콘텐츠입니다. 외부로 공유는 지양해 주시길 부탁드립니다.
9월 13일 저녁 6시, 고위드의 사무실에 스타트업 창업가 30인이 모였습니다.
입구에서 창업가라면 반드시 답해야 할 세 가지의 질문이 담긴 포스터가 붙여져 있습니다.
우리는 지금, 성장하는 시장에 와 있을까?
우리는 정말, 고객 중심으로 확장하고 있을까?
우리의 가격, 그 기준은 타당했을까?
비슷한 라운드, 비슷한 고민을 하고 있는 창업가들이기에 더 열정적일 수 있었던 핀사이트 세미나입니다.
현장에서 어떤 고민과 해답이 오고 갔는지 담은 핀사이트 세미나의 시크릿 노트를 공유드립니다.

(1부) “고난과 역경의 시간에서 한 생각들”

크로스 신원희 대표
설립 2년 만에 빠르게 망할 위기를 겪어 본 크로스가 말하는,
누구나, 그리고 크로스도 알고 있었지만 사실은 제대로 알지는 못하는
지금 알고 있는 걸 그때도 알았더라면 싶은 “사업의 본질”

서비스 런칭 24개월 만에 완전 자본잠식, 왜…?

2020년의 의사 결정
•
빠른 성장을 목표로 고객 규모 확보 위해 6개국 담당 팀 운영
◦
왜? → 일단 규모 갖추려면 최대한 많은 고객 타겟팅 해야 하니까
•
노출을 위한 마케팅비 집행
◦
왜? → 돈을 써서 제품을 알려야 고객을 모을 수 있으니까
•
인입을 가속화하기 위한 무료 서비스 제공
◦
왜? → 처음 진입 허들이 낮아야 많은 고객이 들어오니까

정신 차려, 나 멋진 스타트업 대표 아니야. 생존과 성장의 책임이 있는 기업가야.

2021년의 의사 결정
•
1개국 집중 운영! 하나도 제대로 못하는데 무슨? 5개국 중단
◦
최소 인력 외 구조조정
◦
식대 / 간식비 / 교통비 등 운영 필수 비용 외 모든 비용 지출 중단
◦
임원진 연봉 삭감, 대표 무임금 책임
•
마케팅 없이 고객을 못 모을 서비스라면… 누구를 위해 일하는 것인가? 페이스북, 구글?
◦
마케팅 비용 4% 수준으로 축소
•
금융 서비스의 본질이 가격? 가격 경쟁 말고는 답이 없는 서비스라면, 스타트업이 왜 하는가?
◦
전면 가격 유료화
◦
할인 없이 정상 가격만으로 서비스 제공

살아났다. 생각할 시간을 벌었으니, 답을 찾자. ”우리 서비스를 사용하는 소수의 고객은 굳이 왜 우리 서비스를 사용하는가?”

2022년의 의사 결정
•
고객이 굳이 우리 서비스를 사용하는 이유는?
◦
기존 우리의 생각은... ' 신기술과 스타트업 ' 이라는 멋들어진 개념
◦
하지만 고객이 기꺼이 비용을 지불하는 이유는... ' 신뢰 '
→ 고객 신뢰를 위해 우리가 잘 하고 있던 부분을 발견하고 지속 강화
•
돈을 벌 수 있는 = 제품의 가치가 인정받는 상황에서만 비용 집행
◦
' ARPU ≧ CAC ' 기준으로 마케팅 비용 집행
◦
과도한 마케팅비로 인한 적자 발생 가능성 제거
◦
부족한 부분은 제품 개선으로 해결
◦
마케팅이 없다고 감소할 고객이면 애초에 우리 고객이 아님
•
고객을 제대로 알기 위한 데이터 수집
◦
좋아 보이기 위한 허상 데이터 폐기 (자기만족? 투자자?)
◦
전환율과 리텐션율만 수집 / 분석 시작
◦
제품의 개선은 철저히 퍼널 분석과 VoC에 기반하여 전환율 상승 목표

(2부) “세 개의 질문 : 시장, 고객, 가격”

크로스 신원희 대표 고위드 김항기 대표

미친듯이 크고, 성장하는 시장에 서서, 가장 자신있는 제품을 아주 높은 가치에 팔아! 당연한 거 아니야?

•
시장에 대한 세 가지 질문
1.
성장하는 시장
"어디에 투자해야 가치가 장기적으로 상승할 것인가" ( 스타트업의 노력과 시간과 비용 = 투자 )
2.
타겟팅 할 수 있는 크기
"시장에서 우리가 창출할 수 있는 매출 규모는 어떻게 되는가"
3.
경쟁
"경쟁 진입시 우리가 승리하려면 어떻게 포지셔닝해야 하는가"
•
우리는 네 가지 제품 중 어떤 걸 만들 것인가?
1.
세계 최고의 기술을 가진 제품? (Space X)
2.
기존 10배 이상 편하고 저렴한 제품? (PayPal)
3.
고객이 필요한 데 안되는 걸 해결한 제품? (배민)
4.
압도적인 고객 경험으로 선택 받는 제품? (당근)
•
뭐든 자신 있는 걸 하세요.
◦
시장 내 플레이어들을 이 기준으로 정리해보고
◦
내가 누구한테 꿀리지 않는지, 자신이 있는지 판단한다.

기능 중심으로 성장해야할까, 고객 중심으로 성장해야할까?

•
크로스의 상황
◦
해외송금 서비스로 2년간 흑자 기록하며 안정적으로 성장
◦
인구 구조의 변화를 감안할 때 외국인 시장은 성장하는 시장이라는 강한 확신
•
이 상황에서 만약, 기능 중심으로 성장한다면?
◦
해외 송금 → 금융 기능 → 법인송금 / 글로벌 결제 네트워크
◦
경쟁사는 아마, VISA, PAYPAL, SWIFT…
•
한편으로 고객 중심으로 성장한다면?
◦
고객들의 불편함을 해소하고 필요한 기능을 제공 → 시너지 확보 → '★’  
◦
우리가 고객 잡고 토스 쓰라고 연결해주자, 쿠팡 쓰라고 연결해주자. 고객만 잡자.

마지막, 가격의 기준은 무엇인가?

•
상황에 개의치 않는 단 하나의 조건
◦
가격 < 고객이 생각하는 제품의 가치
•
초기 기업이 선택할 수 있는 단 하나의 전략
◦
"제품의 가치가 가격보다 높아지도록 만드는 것"
•
확장하면… 고객 관여도!
◦
고객관여도 = 고객이 얼마나 고민을 하는 제품인지 = 고객이 얼마나 가격에 탄력적인지
▪
저관여 제품 = 높은 가격탄력성, 가격경쟁 불가피, 초과이윤 달성 불가
▪
고관여 제품 = 낮은 가격탄력성, 가격경쟁 없음, 초과이윤 달성 가능
◦
초기 기업이 생각해야 하는 제품 관여도
= 우리 제품이 고객의 얼마나 중요한 문제를 어떤 수준으로 해결하는가?

딱 한마디로 정리한다면!

스타트업은

→ 초기 기업은

제품과 시장 접근도

시장에서

→ 성장하는 시장에서

시장 성장성과 타겟 가능한 규모

문제를

→ 중요한 문제를

고객 관여도

해결하는 곳입니다.

→ 고객 중심으로 해결하는 곳입니다

핵심 경쟁력과 노력해야 하는 것

(3부) “창업가들의 토크쇼”

크로스 신원희 대표 고위드 김항기 대표
참여 기업
긴트 / 더대박컴퍼니 / 더줌코리아 / 래티스 / 레드블루 / 로렌츄컴퍼니 / 롸잇 /리체 /매치드 / 미디어게인 / 바이즈케어 / 브라운백 / 브리딩 / 스파크펫 / 피유엠피 (씽씽) / 알케미랩 / 알펜루트자산운용 / 업루트컴퍼니 / 와트 / 웰로 / 이지태스크 / 코드스테이츠 / 코스모스이펙트 / 키위스튜디오 / 퍼플코퍼레이션 / 화이트큐브 / 휴넷모두의코딩

Q1. 성장은 라이벌과의 싸움인가, 시장과의 싸움인가?

경쟁사 대비 경쟁력 있는 가격정책으로 시장점유율을 높이는 전략은 이익이 불확실하고, 가격결정권에 확신을 갖고 차별화 전략을 구하면서 점진적인 시장 점유율을 높이는 전략은 성장이 느릴텐데요. 판단에 있어 어떤 고민이 필요하다고 생각하시는지?
신원희 대표 가능한 라이벌과 경쟁은 하지 않는 것이 좋다. 자신 있는 싸움인지를 생각해야하며 무엇보다 돈을 벌고 생존해야한다. 크로스가 20년에 가격을 더 내린다고 했을 때, 김항기 대표가 이렇게 말했다. “너네 돈 못번다며?, 더 빨리 망하려고 그래?” 답은 없지만, 생존은 반드시 해야한다. 그 점을 기억하기 바란다.
김항기 대표

Q2. 고객이 원하는 제품의 방식이 고객마다 너무 다양하다. 개별 고객의 세부 요구사항을 어떤 기준으로 판단 해야 하는가?

어느정도까지 고객의 요구를 수용, 충족하기 위해 투자하고 어느정도까지 우리의 기능을 스탠다드로서 설득해나가야 할 지 그 판단을 매번 어떤 과정으로 해나가는지?
신원희 대표 크로스는 항상 내년에 토스, 쿠팡이랑 경쟁하게 되면 어떡하지? 묻는다. 결론은 망했다로 귀결이다. 하지만 잘 생각해보면 분명 우리가 토스, 쿠팡보다 잘하는 것이 있을 것이다. 잘하진 못해도 “비벼볼 수라도 있지 않을까?”하는 한 가지. 크로스는 그것이 ‘고객에게 신뢰를 얻는 것’인 것이고. 기업에서 경쟁이 치열해 졌을 때, 남들보다 자신 있는 한 가지를 생각해볼 것. 그리고 그것을 최강점으로 지키면서 고객의 요구를 수용할 것.
김항기 대표

Q3. 사업방향에 대한 재설정, 구조조정은 지금까지 스스로 들인 시간, 돈, 꿈 모두를 부정하는 것. 그 시절을 포기하지 않고 붙들게 해준 가장 중요한 한 가지가 있다면?

신원희 대표
부정이 아니다. 발견이다. 무엇에 대한 발견이냐? 내가 뭘 못 보고 있었고, 내가 어떤 쓸데없는 모호함을 자존심인냥 지키고 있었는지 알게 되었다. 흐렸기 때문에 망한것. 오히려 우리의 꿈과 목표가 무엇인지 더 명확하게 설정할 수 있는 기회라고 생각하라.
김항기 대표
자기 객관화가 가장 중요하다. 뭘 객관화하는가? → ”오늘 다시 시작한다면, 무엇을 할 것인가?”
우리는 모두 과거의 레거시에 잡혀 있다. 7~8년 사업하면서 뭔가 잘해서 잘되었고, 뭔가를 못해서 망했는데, 그것이 무엇인지 우리가 객관적으로 살펴볼 필요가 있다.
조금 고쳐서는 안된다. 지금까지 해온 방식대로 어떻게 조금 더 잘할까가 아니다. 지금까지 그 방식으로 해와서 망했다고 생각하라.
우리는 사업하면서 얻은 것이 정말 많다. 그 많은 지식과 노하우, 인사이트를 쭉 해체하고 분석하라. 지금까지 사업을 하면서 얻은 수 많은 경험과 정보로 시장의 흐름을 볼 수 있다. 새롭게 판단하라. “오늘 다시 시작한다면” 어떻게 할 지 결정하고 행동하라.
브라운백 손종수 대표
동감한다. 기존의 커피 산업을 하면서 메가 트랜드를 발견했다. 더이상 카페에서만이 아니라 집에서, 오피스에서 커피를 내려 마신다는 것.
과거 커피 산업의 경험이 있기에 지금의 브라운백을 창업할 수 있었지만, 해왔던 대로 하지는 않았다. 새로운 기회를 객관적으로 보고 제로부터 시작했다.
브라운백을 운영하며 누구보다 많은 커피머신을 만져봤기에, 그 다음은 커피 머신 사업일 수도 있겠다.

Q4. 진입 가격에 대한 고민. 초기 시장 침투를 위해 가격을 낮추는 전략에 대한 의견

낮은 가격으로 시장을 진입하고자 하는데 시장 침투가 맞는건지, 조정을 더 해서 생존가능성을 확보해야할지.
신원희 대표 시장 점유율을 높이는 것이 가장 중요한가? 예를 들면 투자를 받는 것이 목표라던지? 그렇다면 유효할 수 있겠으나, 사업은 돈을 버는 것. 돈을 벌려면 어떻게 해야할지 생각해야한다.
김항기 대표 쉽다. 싸면 고객이 선택해줄까? 고객에게 먼저 확인하라. 오히려 고관여 시장은 가격에 영향을 안 받는다.
신원희 대표 누군가 사업 기회를 두고 “내 눈엔 잘 보이고 남의 눈에는 잘 안보이는 것을 찾는 것”이라고 하더라. 자신 있는 것을 선택하라.

Q5. 마케팅비는 언제, 얼마나 써야하는가?

ARPU와 CAC를 비교하면서 집행한다고 하였는데. APRU가 상회하더라도 리텐션이 안나올 수 있다. 어떻게 운영하는가?
신원희 대표 마케팅비 집행 기준에서 가장 중요한 것은 리텐션. 리텐션이 충분히 높아야 마케팅비를 집행한다. 그 전에는 리텐션이 왜 떨어진건지, 제품의 한계가 무엇인지 명확히 알고 개선하는 것에 집중하는 것이 좋다.

Q6. 고객을 이해하기 위해 어떤 노력을 하는가?

신원희 대표 고객이 어디 많이 모인다고 하면 대뜸 찾아간다. (단체 기도회 등 가리지 않고) 고객을 만날 기회가 있으면 가능한 직접 뵈러 간다. 국내 거주 이민자를 위한 다산콜센터를 운영한 적도 있다. 다 방법이 있다. 있어보이는 데이터를 수집하는 게 아니라 고객과 직접 접점을 만들 수 있는 것에 집중하라.
김항기 대표 고객을 잘 이해하기 위해서 고객의 감정에 집중한다. 역지사지.
나라면 기분이 좋을까? 나쁘지 않을까? 나라면 감동할까? 귀찮지 않을까? 생각해본다.
떠올리기가 어렵다면 식당을 비유해보면 좋다. 메뉴판을 받고 할 생각, 식사는 나왔는데 식기가 안나오지는 않았는지, 가게에 나갈 때는 어떤 기분이었으면 좋겠는지 등…

Q7. 구조조정 과정이 스무스하지 않았을 텐데. 어떻게 회고하는지? 또 남은 팀원들과의 관계는 어떻게 만들었는지?

신원희 대표 심적으로 당연히 힘들었다. 누군가는 기대도 안했는데 나보다 더 회사를 사랑하기도 했고 누군가는 믿었는데 아쉬운 모습을 보이기도 했다. 전체적인 과정에서 가장 중요했던 것은 솔직함이었던 것 같다.
구조조정 했으니 잘될 거다, 이런 것 다 버리고 “우리는 이미 망했다. 운이 좋게 마지막 기회를 잡았다. 겨우 한 달 치 운영자금을 빌려왔는데 내가 모를 부분이 많다. 도와달라.” 했더니 결과가 좋았다.
있어 보이고 싶고, 괜찮아 보이고 싶은 마음을 버리고 솔직해져야 한다.
김항기 대표 팀원에 대해서는 역지사지를 잘 해야 한다. 남아있는 사람에게는 급여를 줄이되, 리워드를 확실히 준다. 함께 큰 산을 넘어야 하기에…
회고를 통해서 현금을 발생 시키는, 우리가 집중해야 할 사업 영역을 정확히 파악하고 구조조정 과정에서도 확실하게 지켜내야 한다. 그 일을 해야할 사람은 남긴다. 남아 있는 사람에게는 지분을 준다.
밸류를 매우 낮춰서 지분을 많이 주고 설득한다. 혹시 10배로 성장하면, 줄인 급여의 10배를 받는 것이다. 그리고 그 약속을 지키기 위해 최선을 다하라. 크로스의 경우도 같았다.
신원희 대표 그 때 우리 이사들이 지분을 많이 챙겼다.
김항기 대표 구조조정을 한 번에 하려고 하기 보다, 런웨이를 항상 계산하고 런웨이를 9개월로 유지하라. 어떻게 하는가?
9개월 뒤 매출이 나지 않아 런웨이가 8개월로 줄었다면 비용의 10%를 줄이는 것이다. 10%의 인원을 감축하는 등.
끝으로.
우리만의 팁이다. 내년 말, 내후년 초까지 현금 중심 경영이 무엇보다 중요할 것이다.
그 해답을 알고 싶다면 레이 달리오의 <변화하는 세계 질서> 책과 <How economic works>의 유튜브를 보시길.

고위드와 더 깊은 관계를 원하신다면,

고위드는 스타트업이 한국의 성장을 이끌 것이라고 믿습니다. 때문에 여러분의 생존과 성장에 적극적으로 기여하는 방식으로 관계를 맺고 싶습니다. 함께 성공의 축배를 함께 들기 위해서요.
고위드는 여러분이 궁금합니다. 더 가까워지고 싶습니다. 비즈니스팀의 두 팀장님을 언제든지 찾아주세요. 고위드가 기여할 수 있는 점을 찾고, 최선의 도움을 드리겠습니다.
박종수 팀장 (상품/서비스 담당)
jongsu.park@gowid.com
이인표 팀장 (파트너쉽/제휴 담당)